布鲁斯-威尔金森（Bruce Wilkinson）是世界宣明会（World Vision International）赞比亚分支的负责人。这个非营利组织致力于扶持贫困地区发展，年收入达26亿美元。当得知自己将被提拔为非洲南部地区负责人时，威尔金森立即开始阅读核心人员的考核报告，并向其他国家分支负责人了解情况。

结果，他发现了一个非常不利的情况：这一地区很多关键岗位长期空缺，最长已有1年4个月之久，使得宣明会在一些地方未能延续合作协议、项目质量下降。人力资源部门需要改善现状。

但威尔金森看到，这份新工作也是一个机会：修复人力资源等缺失职能，同时设立质量控制等新部门，从而提升这一地区的表现。他制定了行动计划，其中一项是裁掉最高两级约20名管理者，再让他们重新申请入职。“在上任前，你须明确愿景。”威尔金森解释道，“具体来说，我要把地区总部重新定义为真正的服务中心，而我们的管理者明白了我的意图。”

大部分管理者在开始新项目或就任更高职位前相当长时间，就会得到通知，但极少人会利用自己在组织中的地位，为新工作做好充分准备。这个机会被浪费了。

你的新职位是为所在组织、也为自己创造成果的新机会。明智的做法是先投入一些时间和努力，这会让你有机会取得卓越成果，而不是得过且过；让这份新工作成为取得更大、更好机会的进身之阶，而不是死胡同。

工作变动中的一个关键因素是知识，这不仅包括关于新项目或新领域的重要信息，更包括组织内部或外部其他人在类似职位上的表现、未来有哪些挑战和机会、你能获得哪些资源，以及如何调动资源克服阻碍。

结合我们正在进行的关于知识获取和分享的研究、我们与咨询公司和高管寻聘公司的合作经验，以及与不同类型机构成功领导者的访谈，本文总结出3个实用步骤，帮助你积累知识资本，在面对任何新职位时都能脱颖而出。我们称这三个步骤为：零阶段、学习旅程和亲密团体。

零阶段

在这个阶段，你有机会利用作为内部人的优势，熟悉新部门的人员和表现，在新工作正式开始甚至正式宣布前，就深入了解其中的机会和挑战。在新工作开始的几周前，坚持每天拿出至少30分钟时间做相关准备，你可能会找到提升工作成效、降低成本的方法，甚至重新评估一个商业模式。在零阶段，你能发现问题，并设想解决方案——就像威尔金森在非洲南部所做的。正式上任后，你可以检验或调整解决方案。

在这个阶段，最可能找到客观数据的地方就是组织的档案，如员工考核报告、关于服务和运营的报告，以及来自客户和供应商的反馈。为寻找定性信息，可以咨询曾管理过这个职位、与该职位有过交集或承担过类似职责的同事。要坚持了解深层信息，例如可以问：“我可能遇到哪些官方职位描述中没有明确说的困难？”低调地找到你需要的这类人和信息，能帮助你理解新工作的要求和发挥空间、完整构思一个行动计划，以及在个人方面为工作变动做好准备。

学习旅程

零阶段主要是独自学习和非正式谈话。学习旅程则涉及与可能帮助你做好新工作的人系统性交流，包括直接下属、供应商和客户。你将检验你对问题的定义和设想的解决方案、发现关键点、建立人脉，并吸收不同观点，以此争取他人的支持并化解对立。

你应该借助职位变动的机会，与所有重要利益相关方会面，包括你已经认识的。但记住，你的“头90天”会与外聘人员不同，因为你的声誉和偏见都已经固化。为把这一步骤做到最好，我们推荐两个策略：留意你在组织中的声誉、强化你的优势，并承认需要帮助的地方；以开放心态主动接触团队成员，并听取他们的想法。要多问包容性、开放性问题，例如：“如果你明天就可以在这个领域做一项改变，你会做什么？”

亲密团体

有些同事能锻炼你的思维，并把你的角色和组织更大的目标联系起来，认识这样的人并与他们保持交往，不仅能让你变聪明，更能让你做好新工作。很多管理者利用现有的同事关系网络来分享经验，或者争取到某个工作机会，但很少有人主动去建立和维护支持性的人际网络，来获取成功所需的技巧和新鲜理念。

两种思维方式可以帮助你得到新职位所需的专业知识和视野：做好心理准备，你要寻找的亲密团体可能还不存在，如果确实不存在，就要以正式或非正式的方式创建它；要承认，随着时间过去，在新工作开始时适合的亲密团体可能变得不适合，因此要愿意调整圈子的人员构成。不要像在学习旅程中那样，问“谁可以帮我做到这些”，而要不断问“哪些人的视角可以让我一直有能力推进组织的目标，我如何与这些人建立关系”。你的答案可能把你引向其他部门负责人、前任领导者，甚至董事会。

零阶段、学习旅程和亲密团体能帮助任何一位管理者为新职位做准备，并在新工作中不断学习和成长。有时这3个步骤会按顺序发生，有时则不会。例如，已有的亲密团体可能会帮助你处理零阶段的任务，也可能工作中的一个转折点会推动你开始新的学习旅程。无论顺序如何，如果转变角色的管理者想在组织中发挥更大影响力、取得更大职业成功，这3个步骤对他们就非常关键。

文章来源：微信公众号哈佛商业评论